柳传志：移动互联网让企业生态发生根本改变

　　柳传志，联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人。1984年，柳传志等11名科研人员从中科院计算所一间不足20平方米的小平房起步，先后打造出联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等一批领先企业。新京报记者 郭延冰 摄

　　 谈变革：企业生态产生根本性改变

　　这两年传统企业一直在谈变革，新经济对传统企业也产生一定触动。在你看来，企业经营的风险来自哪里？

　　 柳传志： 首先，政府的政策法规对企业有很重大的影响。以前的宏观调控、现在的简政放权都对我们有太直接的影响。

　　其次，国际形势。世界的经济、政治、军事、文化任何领域起的风浪都会对企业产生直接影响。

　　第三，新的商业模式、技术创新会对企业产生巨大的，甚至根本性的影响。比如以前我们到酒店住宿，需要在前台排长队用电脑，现在完全不同。因为移动互联网出现，新技术已嵌入每个人的生活，企业生态也必然产生根本性改变。

　　 新京报： 互联网+创业的兴起，对传统公司产生的强烈冲击，今年都在谈“转型”、“变革”。企业应该怎么应对变革？

　　 柳传志： 应对是必然的，有的企业消极应对，船到桥头自然直；有的企业积极应对，化挑战为机遇，也许是不可能颠覆的事情，但是也可能从中找到机遇。这是企业家的不同态度。而我们联想采取的是积极的态度。

　　 　新京报： 以联想为例，怎么积极应对？

　　 　柳传志： 要“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走，提前把弯慢慢拐过去。我们从2000年开始做非相关多元化的准备。我很希望让企业活得长一些，想做百年老店，所以联想控股决定做一个非相关多元化的企业，不把鸡蛋放在一个篮子里。当年杨元庆要冒风险收购IBM  PC，如果没有投资业务饭碗，我恐怕也不敢支持他去突破。

　　 谈投资：3家基金投400多个公司

　　 新京报： “新饭碗”经营的怎么样？

　　 柳传志： 我们2000年最先做VC（风险投资），当时主要的原因是因为我们是中关村起来的企业，自己以为最懂得高科技企业需要什么，再加上兜里有一些钱，到今天已形成三个基金公司，君联资本（VC）、弘毅投资（PE）和联想之星（天使投资），投资链逐渐完整。从投资中我们得到了什么呢？第一，积累了资金。做投资14年，确实取得了比较好的回报；三家公司投了400多家企业，从中我们对各类企业有更深入的了解。

　　 新京报： 投资机构都有自己的图谱。你们是怎么定赛道的？

　　 柳传志： 首先是看大的政策方向，会选择受政策方向影响小一点的行业。第二，行业发展空间要大，国家明确要用消费服务拉动经济，这个方向我们很看好。比如医疗以前国家有些禁忌，不让民营企业进入某一类医院，现在政策有所松动，而中产阶级改善生活，对医疗有强需求，所以这是重点。再比如金融服务，国家也提出要把储蓄的钱转化为资本市场的钱，这也是重点。

　　第三，我们希望把投资和实业连起来，联想控股的双轮驱动模式就是将投资和实业有机结合，通过多样化的投资平台覆盖企业发展的各个阶段。

　　 新京报： 资本已经成为创业生态圈里的重要推动力量，创业者该怎么看待和资本的关系？

　　 柳传志： 资本市场有个特点是相对比较短期，所以当一个公司面临挑战，既要看资本市场的反应，又不能按照资本市场短期的完成来做决策，更多的是企业家自己内心的判断。

　　 　谈管理：更注重同事是否认可自己

　　 新京报： 在你的价值体系里，哪种人生价值最大？

　　 柳传志： 我特别注重公司同事是不是真心认可我。和外面的朋友更多进行一些非商业交往，以前忙，现在逐渐从忙中解脱出来，有更多时间和朋友聊聊天。

　　 新京报： 有人认为，这轮互联网创业热潮容易误导年轻人，让他们迷失自己。你怎么看？

　　 柳传志： 毕竟成功的还是非常少的人。但即使这样，这个浪潮还会越来越大。总体看，创业者失败的风险比较大，但这个过程中他们能学到很多东西，比如怎样领导团队，以后即使去打工，也会成为优秀的经理人。

　　 新京报： 对创业者而言，当下是一个好时代吗？

　　 柳传志： 这是一个好的时代，一个千载难逢的时代。但不是对每个企业都合适，比如这个时代风这么大，如果不提前做好准备，确实有可能被卷掉了。